自“新冠”疫情爆发以来，民营企业是受到冲击相对较大的市场主体。他们总体规模偏小、抗风险能力弱，近年来在中美贸易战、经济下行压力影响下已经面临融资难、融资贵等多重挑战，疫情发生后，在复工产方面又遇到比央企、地方国企严重得多的障碍，多因素叠加，经营困难尤为突出。猎户集团作为一家初创的民营企业，能够在这样的背景下“逆势飞翔”，保持了一定的发展规模和发展速度，又一次成为了经营管理的“活教材”。其中玄机，可以从近期猎户集团第三届“猎户节”庆祝大会上财务总监王方敏的工作报告中窥得一二。以下是讲话精彩摘要：
过去的一年，是集团精准施策、强化管理、稳中有进的一年；也是全体猎户人同舟共济、拼搏进取、取得长足进步的一年。
一、找准定位，发展方向逐步明晰。
根据形势变化，集团集中精力结合自身优势，主营业务取得了较大突破；根据管理需求，上半年又将在北京的两处办公地址合二为一，既顺畅了管理，又节约了经费，工作成效有了长足进步；根据业务需要，对集团机关各部门进行了整合，明确了各部门职责和人员，同时将冗余人员分配至基层项目，既减少了非生产人员数量，又增强了基层力量，强基固本的主基调已形成。
二、精准发力，任务承揽持续向好。
按照专注工程和贸易两个优势领域、精耕中交和广西两个重点市场的工作思路，一年来，工程板块中标12个项目，总金额近3亿元；贸易板块中标1个项目，完成营业额1426万元。咨询板块举办了华为TUP股权激励3期实战班，业务实现零的突破。
三、革故鼎新，内部制度不断完善。
针对员工数量少、业务板块多的状况，在集团总部、区域总部、项目部三级运营模式的基础上，推行执行总裁制、轮值总裁主持工作制；针对项目部迎难解困能力不足的问题，推行项目“司令负责制”，强化项目经理的“触顶思维”；针对基层指示要求落实不到位的问题，从去年8月份开始，运用网络视频会议系统召开总裁办公会、培训会等工作会议，不仅能够及时准确传达集团总部指示要求，还节约了差旅费开支；针对项目部经营情况底数不清的状况，完善了经营管控制度制度，制定并施行了责任成本核定、经营月报及《班组施工合同》签订等制度，弥补了管理漏洞；针对合作方对集团认知度不高的问题，开展了第一届“猎户工匠”评选活动，增强了相互间的交流和认知。
四、攻坚克难，品牌联动效应初显。
通过干好在建、在营项目，树好品牌形象，赢得客户的高度信赖。荔玉路路基被树为全线施工样板，获得业主方“2019年度诚信供应商”大奖；茶叶山隧道的迅速施工，在基建龙头央企打造了隧道专业承包的名片；平兴路的啃骨头工程，在广西市场树立了能打硬仗的良好形象。这些品牌的树立，为陆续承揽后续任务打下了坚实基础。通过认真履行企业责任、密切维护各方关系，获得了中关村延庆园及工商、税务、银行等相关单位的大力支持。集团公司及所属子公司运行比较顺利，党建工作受到延庆科委党组谷书记表扬。
五、多措并举，强化人才队伍建设。
根据集团阶段性发展需要，通过各种途径加强人才队伍建设。一是开拓人才引进渠道，通过熟人推荐、网上招聘等方式，遴选了10余名员工加入公司；二是通过岗位锻炼、网上培训、师傅带徒弟等方式，协助员工迅速适应岗位；三是根据行业要求，组织员工参与建造师等资格考试，并给予奖励政策。
新形势赋予新任务，新常态需要新作为，新发展承载新梦想。 以坚定不移的必胜信念，以时不我待的超越激情，同心同德，众志成城，为实现集团更高层次的跨越而努力奋斗。
一、稳扎核心市场，提升项目规模质量。
一是紧盯重点区域。按照“守住一份、拓展一份”的思路，扎根成熟市场，全力扩大市场份额，细化投标奖执行制度，确保全年落实后续任务4.3亿元的目标顺利完成。二是寻找优质项目。严格前期策划制度，全面分析评判项目的可行性，要有选择、要有取舍，不求量大，只求质高，争取接到优质项目。三是抓实客户维护。客户对企业的重要性不言而喻，可以说是企业的衣食父母，在与客户的交往中要做到“专业、用心、解忧”。专业即要体现我们有胜任该项目的能力素质；用心即要了解客户喜好，对症下药；解忧即要利用我们自身的优势解决客户的痛点问题，在行业产业链末端建立一个有体系、专业精、有操守的组织。
二、强化项目管控，努力实现责任目标。
一是严把质量安全关。在航空界关于飞行安全有一个著名的海恩法则:每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。海恩法则告诉我们，事故案件的发生看似偶然，其实是各种因素积累到一定程度的必然结果。在质量管理上我们要紧盯重点部位、关键工序，在安全管理上要注重风险源辨识、严格操作规程，坚决杜绝质量安全事故发生。二是合理把控施工进度。项目进场后，我们要根据总体工期、资金状况、利润空间，倒排工期，合理安排人员、设备，确保任务顺利按期完成。三是力争效益最大化。稻盛和夫在谈到企业利润时提出“企业要追求有质量的利润”，利润的质量特征包括：一是一定的赢利能力，二是利润结构基本合理，三是具有较强的获取现金的能力。对我们而言，存在三个效益：一个显性效益，即账面效益；两个隐性效益即资金效益和品牌效益。当然，考虑这些效益时，我们不能片面只追求利润、现金流或者品牌效益，要充分权衡各种因素，做出较优判断，避免出现顾此失彼的现象。
三、优化管理模式，推行共享承包机制。
一是推行共享承包机制。2019年八一猎户节以来，针对管理模式的问题，集团高层就深刻意识到“环境不易改变，但可以改变思路”，在多角度、多层次、多方位调查研究基础上，李总在2019年度工作讲话中提出了“项目承包制”的雏形，大勇总在2019年度集团工作报告中也指出要“逐步试行和推广‘以包代管’模式”。我们将遴选对猎户有强烈认同感和忠诚度的员工、协作队伍，逐步推行“项目承包制”，即在项目中标后，集团考核委员会按照市场价格核定一定比例的管理费，根据施工难度、资金情况出让一定比例的管理费，签订承包协议后，承包人自己组织团队、确定组织模式。二是完善经营考核机制。继续执行好责任成本核定制度，在项目中标后及时按照“一上一下”（即项目先上报，机关核定后下达具体指标）的原则核定责任成本，同时逐步收集各区域数据，编制公司内部成本指导价,统一项目目标成本的标准，提高合理性；继续执行好经营月报制度。经营月报是基层树立算账意识、机关掌握基层经营数据的重要抓手，要求做到数据真实、准确、上报及时。加大基层帮扶工作，建立长效机制，畅通沟通渠道，切实解决基层疑难问题。
三、促进融合发展，加强人才队伍建设。
一是加强协作队伍管理。执行入库备案管理，对协作队伍进行严格筛选；完善协作队伍诚信体系和制度的建设，建立协作队伍名录，使协作队伍情况量化体现；按照“五个融合”的思路，继续开展“猎户工匠”的评选，对多次合作、互相了解、有潜质、诚信度高的协作队伍进行培养，以互利的策略合作共赢；加强对协作队伍的监督和管理，严格考核评价，健全约束机制，确保对协作队伍的把控落到实处；严格清退不诚信队伍，对不履约、不诚信、安全问题多、施工质量差的协作队伍进行清理，从而达到降低管理风险的目的。二是加大员工培养力度。全面盘点人才队伍，对集团人才现状进行分析，按照“四会”员工（会协调、会管理、会算账、会揽活）的标准，采取岗位锻炼、师傅帮带、网上培训、外出培训等多种方式提升员工能力素质；结合公司价值观及未来经营发展需要，有针对性地补充人才队伍，并配套有吸引力和激励性的发展空间和薪酬待遇，同时协助新入职员工迅速融入公司,特别是要给从地方加盟的猎户人多些关爱、多些帮带、多些沟通，达到保留人才的目的；配套发展所需人才，根据公司发展需要，加大建造师等所需人才的考证支持，继续实行考证通过奖励政策。通过培训、锻炼，使员工的学习能力、实践能力和综合素质得到全面提升,实现企业与个人的共同发展。
四、加强风险管理，确保集团平稳运行。
一是完善风险管理机制。紧盯管理缺失点、效益流失点，压实各级责任，开展效能监察；学习相关法律和法规，用法律法规来规范企业行为，提高风险防范意识和能力，保障企业的正常运行。二是防范品牌信用风险。一方面要牢固树立质量安全意识，加强风险源辨识，主动规避各类风险，力争“干一个项目，树一个品牌”；另一方面也要防范因不可控因素导致的失信等风险。三是防范经营管理风险。在资金管理方面，在账务核对、手续办理时要经常、及时，在转账汇款、办理结算时要严谨、细致。在资金回收上，要做好资金预算、准确核算往来款项、加快应收账款回笼，提升资金利用率，防止资金断链，降低经营风险。在税务管理方面，在税务知识学习上，要做到所有人员了解基本的税务常识，业务人员要掌握一定的税务技巧，合理利用政策规定，避免因不熟悉政策造成税收成本上升。